曾经有看过这么一个段子.....

有这么一家互联网企业，做的是生活服务的平台业务，有很多合作的B端商户，这些商户类型很多，什么酒店啊、餐饮啊、洗浴中心啊，什么都有。

 有一天，老板心血来潮，参加运营部的例会。

 老板一直很纠结，觉得自己平台上的信息不够全面，所以，在生活服务的门类里，份额就收了影响，于是在会上，老板提出：

 必须要加强信息建设，信息要全、要快、要准。

 运营部的小王觉得，我们的信息其实不是不全，而是太多了，就和老板商量：

 老板，我们的信息其实没有你说的那么差吧，能不能举个例子？

 老板大手一挥：

 怎么不差？！还不差啊？！我看我们自己的信息，你看，餐饮的菜单就不全，酒店也没有说明是不是有独立的穿衣镜，洗浴中心也只有一个浴资，为什么不能把大厅用的是什么牌子的电视还是用的投影给说清楚呢？

 小王很诧异：

 老板，菜单这件事情，不太重要吧？有没有独立穿衣镜，也不重要吧，洗浴中心，额，有人因为大厅里用投影还是大电视而做消费决策么？

 老板说：

 怎么没有，我就是啊，有菜单可以先点菜的嘛，如果有图片就更好了，酒店没有独立穿衣镜对于商务人士很尴尬的嘛，出门得正正衣冠吧？对不对？洗浴中心，当然投影比电视看得爽啊，还有牌子，也很重要。你们啊，就是不专业！连我都说服不了，怎么让用户满意啊？！

 小王似懂非懂就退了下去。

 好了，对于这样一个编出来的故事，你觉得我们可以从哪些视角去看待它呢？

 先聊聊视角

 老板：

 一帮蠢材！

 居然不知道我们既然做生活服务，就应该极力去满足用户的各种需求，哪怕再难，也要满足，不满足也就罢了，还敢顶嘴！

 这种心态，怎么能做好服务？怎么能让运营业绩得到提升呢？！

 运营：

 真尼玛委屈！

 老板根本就不懂运营，整天瞎BB，用户需要信息，但事实上现在信息是泛滥的，最好我们可以让产品经理从推荐算法上去优化，用户一看，啪啪啪啪，前面呈现的结果就是我要的，那业绩肯定很容易提升啊。

 单靠做信息完整——其实哪儿是完整，根本就是过剩，能让业绩提升，我也是醉了。

 如果后来产品经理了解了这件事情，可能：

 产品：

 我勒个大擦！

 现在页面和App上的信息展现，已经要命了，还要细？！老板猪脑子，运营也是驴脑子，推荐算法，说得好轻松，有那个用户量么？！

 花点钱做推广，先搞点用户进来比较实际吧？

 而如果为此去问了用户，我估计用户会：

 一帮神经病。

 我用得爽就好，你们扯了这么多，依然然并卵，我不用你还是不用，你以为你信息够多够细就有用了吗？幼稚！

 事实上，我们还应该考虑一下，我们看了这个故事之后，自己的视角是怎样的，这种非利益相关视角或者说上帝视角，对于最后要聊的大局观是有帮助的。

 上帝视角看到的一切

 如果我是那个观察者，我的视角可能是这样的：

 老板层面：

1、老板的诉求没错

 信息颗粒度足够细，是优化算法的基础，没有足够细的颗粒度，是很难走到真正个性化推荐的地步的。

2、老板设想的做法大错

 首先任何事情都不能极端，用户是否需要某个信息或者某些信息，都应该从数据来、从访谈来、从观察用户习惯来，而不是个人的需求来决定一切，确实，每个人都不独特，一定有和自己需求贴近的人，但需求强度、刚性、颗粒度都有区别。

3、酒香也怕巷子深

 老板的想法再精妙，执行再到位，最后还是要让用户知道，所以，怎么让用户知道，可能是更加重要的问题吧？哪怕现在信息并没有老板想象的全和好。

 运营层面：

1、没有理解老板的真实需求

 老板的需求用嘴说是要更细更全的信息展示，但本质上是业绩驱动的拍脑袋，所以，运营应该着力于如何通过运营手段去促成业绩提高，该要钱要钱，该做活动做活动。

2、有一定的产品观

 懂得去从产品层面的优化去解决问题，这是一件好事儿。

 好了，那么，跳过这件事儿，上帝视角会如何看待问题呢？

 首先，这款产品的定位人群是什么，他们的核心需求究竟为何？目前产品解决了什么，运营上有哪些可以补足的点？从中梳理出运营目标。

 其次，针对现有的问题，去假设一个或多个可能性，与PM和开发一起，做一些尝试，如果数据证明是对的，就把这个假设立项，去延伸和拓宽；如果证明是错的，那么就把假设抛弃，重新再来。

 第三，一旦证明假设正确，在延伸和拓宽时，就要开始着眼伴随产品迭代进度的运营策略制定，如果足够强势，甚至可以用运营策略反向督促产品迭代。

 第四，持续对运营数据进行监测和研究，找到加速和扩大优势的方法。

 所谓大局观

 上面聊到的上帝视角，其实就是对大局观的表述。

 运营的大局观，讲究几件事：

1、运营目标的确立

2、运营策略的制定

3、运营节奏的把控

4、资源的整合与优化

 所谓运营目标是，我要去旅行，那么从上海出发，我要去到哪里？

 是去北京、纽约还是外太空？

 在去到目标地点的过程中，我是一步登天，还是拆分行程？如果要拆分行程，那么应该拆几步？

 这件事情不确立，后面的事情都是空，而且必须不能一步登天，除非你的现金和资源都具备极大的优势，可以无限制供应。即便如此，阶段目标不清晰，依然会死。

 所谓运营策略是，我拆分了目标，第一年要100万活跃用户，那么，我要去哪里用什方式花费多少人力物力财力去获得100万活跃用户，中间有哪些鸿沟需要跨越，我有多少种方法可以跨越，想不出可以空着，但鸿沟要有预判，或者当数据出现瓶颈时，能够判断是否是鸿沟出现的标志。

 所谓运营节奏，譬如，活动以什么频次开展，每个月每个季度每一年是否有大活动，应该何时开始准备？很多大活动是提前1个月甚至2个月甚至一个季度就开始准备的。小活动通常都提前1-2周开始着手开发。在没有活动的时候，用什么填充。这些是节奏问题，节奏可以快可以慢，但不能没有。

 而资源整合与优化，更多的时候是说，公司有多少资源可以供我使用，外部又有多少可以去串联，怎么去使用，如何去串联，还需要哪些其他资源我要去哪里找？

 有了上述的一切，肯定可以得到几个东西：

1、运营的Road Map

 2、运营的KPI

 3、所需的系统支撑

4、所需的资源支持

5、节点划分与重要节点规划

 大局观很虚，但对应的东西是实际的。

 如何建立大局观

 我又要搬出我的「三多」了：

1、多看：看书，看产品，看数据，看用户……

2、多想：写计划、做假设、拼创意……；在自己角度想，在领导角度想，在老板角度想，在用户角度想……

3、多做：策划后执行、假设后试错、规划后实现、做完后总结……

这世界确实有天赋异禀存在，但大多数能力是可以后天通过训练获得。

 所以，练起来呗，当然，在练的同时，我还要说一句：


好好做好手头的事情先！